Gouvernance publique et corruption : pourquoi tout se joue dans le contrôle interne ?
Delson CIUS
Sociologue, politologue
MSc en Management des Entreprises et des Organisations
Mastérant en Science politique, concentration gouvernance sécuritaire
La question de la gouvernance des organismes publics constitue de nos jours un véritable enjeu dans le processus du développement global des États. En effet, la gouvernance renvoie à « un ensemble de mécanismes liés à l’organisation, au fonctionnement et à la gestion de tel ou tel domaine d’activité de l’État » (L. Namegabe Mulanga, 2007, cité par KAMUANGA, n.d.). À ce titre, la qualité de la gouvernance publique apparaît comme un facteur déterminant pour garantir l’efficacité de l’action publique et la gestion rationnelle des ressources publiques.
Dans cette perspective, la bonne gouvernance des ressources publiques constitue l’une des préoccupations centrales des institutions publiques, des entreprises et des organisations, puisqu’elle implique une gestion rigoureuse et transparente de la chose publique. C’est pourquoi Edgardo Boeninger, cité par KAMUANGA (n.d.), affirme que « la bonne gouvernance est basée sur le respect des principes fondamentaux tels que : la transparence, la responsabilité et la reddition de comptes ». En effet, la bonne gouvernance implique non seulement une gestion transparente des ressources publiques, mais aussi la responsabilisation des dirigeants d’entreprise, l’obligation de rendre compte, le refus de la corruption, la participation collective au destin commun ainsi que le respect des droits de l’homme, de la démocratie et de l’État de droit (KAMUANGA, n.d.).
Sur le plan organisationnel, le respect et l’application des principes liés à la bonne gouvernance reposent fondamentalement sur l’existence de mécanismes efficaces de contrôle interne. Par conséquent, ces mécanismes occupent une place centrale dans la régulation des organismes publics et dans l’assurance d’une gestion transparente et saine des ressources publiques.
Par contre, dans de nombreux pays, les mécanismes de contrôle de la gestion des fonds publics sont confrontés à des défis importants en raison de la persistance de la corruption et des faiblesses au niveau de la gouvernance institutionnelle. Ainsi, la corruption, dans ces contextes, peut être appréhendée comme un phénomène endémique et systémique qui affecte profondément les structures de gouvernance publique. Comme le soulignent Agobe et al. (2025), la corruption, dans certains contextes institutionnels vulnérables et précaires, est instituée comme un mode de régulation implicite permettant au système de maintenir une certaine stabilité malgré les dysfonctionnements organisationnels. Elle peut aussi prendre la forme de réseaux interpersonnels structurés favorisant la reproduction et la pérennisation des pratiques corruptives. Par ailleurs, une gouvernance déficiente, caractérisée par un manque de transparence et d’imputabilité, facilitera la pérennisation des comportements corruptifs.
La corruption s’est établie de manière durable dans les logiques d’action des acteurs organisationnels. En conséquence, une gouvernance déficiente caractérisée par un manque de transparence favorise fortement le renforcement de la corruption tout en facilitant la reproduction de comportements opportunistes, tels qu’ils ont été développés dans la théorie de l’agence. Dans cette optique, les mécanismes de contrôle apparaissent comme des instruments essentiels pour prévenir et lutter contre la corruption et les fraudes institutionnelles. Ils constituent un élément essentiel et incontournable dans le cycle de pilotage de la performance et de la régulation organisationnelle dans les organismes publics. À cet égard, EL MAHDAD Youssef et al. (2023) ont affirmé que la mise en place d’un système de contrôle interne fiable et efficace […] est l’une des cartes maîtresses des dirigeants pour atteindre les objectifs de la performance, de la bonne gouvernance, de la transparence et de la reddition des comptes.
En tant qu’outil stratégique de maîtrise organisationnelle, le contrôle interne vise à prévenir les dysfonctionnements organisationnels et à encadrer les pratiques informelles pouvant affecter la gestion des ressources publiques. Il contribue aussi à améliorer la fiabilité des informations internes. Comme le soulignent Bertin & Plaisance (2024), la fiabilité de l’information constitue un facteur déterminant dans la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle, car la corruption des données ou une mauvaise diffusion des décisions peut empêcher la stratégie d’être mise en place ou handicaper le bon fonctionnement des opérations ; et il assure la conformité, qu’il s’agisse des lois et régulations ou bien des normes, et participe à vérifier que les décisions prises par la gouvernance sont effectivement appliquées.
C’est dans cette perspective que MAHDAD (2024), cité par Youssef et al. (2025), définit le contrôle interne comme :
L’ensemble des tâches à caractère préventif, correctif, durable, permanent, général et adaptable, effectuées par le personnel d’une organisation, prescrites sous forme d’actions et de procédures par cette dernière et pour elle-même afin de donner une assurance raisonnable quant à la réduction de la probabilité de survenance des risques, garantir l’atteinte des objectifs dans les règles de l’art, donner une sécurité fondamentale quant à l’efficacité des opérations, l’efficience et la pertinence des moyens, et la maîtrise de la communication des informations crédibles au bon moment afin d’aider à la prise de décision.
Une telle définition s’aligne à la conception du cadre intégré du contrôle interne constituant le référentiel COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), qui définit le contrôle interne comme « un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie et le personnel d’une entreprise. Il est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation et l’optimisation des opérations ; la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et aux règlements en vigueur ». Entre autres, selon ce référentiel, « le contrôle interne est un processus qui est mis en œuvre par le conseil, le dirigeant et ses collaborateurs dans une organisation, destiné à fournir une certitude de la réalisation des objectifs fixés par rapport aux opérations » (Faye et Ba, 2023 ; Nimi, 2021 ; Ouashil et Ouhadi, 2019, cités par Halidou et al., 2025).
Toutefois, bien que le contrôle interne constitue l’ensemble des dispositifs de sécurité contribuant à la maîtrise de l’entreprise dans le but d’assurer non seulement la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, mais aussi l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances selon l’Ordre des Experts-Comptables Français (1977), cité par Halidou et al. (2025), leur mise en place et leur existence ne garantissent pas forcément la maîtrise effective des activités organisationnelles, ni le respect des principes et règles établis, ni la performance organisationnelle. Puisque les organisations ne se régulent pas seulement à travers des mécanismes formels en termes de règles, procédures et processus décisionnels, etc.
Dans la pensée managériale, le paradigme rationaliste considère l’organisation comme un instrument rationnel, conçu pour atteindre des objectifs définis de manière explicite. L’individu est appréhendé comme un agent rationnel, motivé par l’intérêt économique ou la conformité aux règles, et dont le comportement peut être orienté par des dispositifs formels (Abdelwahed, n.d.).
Cependant, les dynamiques organisationnelles sont aussi influencées et façonnées par d’autres facteurs, tels que les interactions sociales, les rapports de pouvoir et la culture organisationnelle. Bien évidemment, à travers la théorie des configurations organisationnelles, la sociologie des organisations met en évidence le caractère complexe et interactif du fonctionnement organisationnel. Selon cette théorie, les organisations efficaces ne résultent pas de l’optimisation isolée de variables, mais de la cohérence globale entre structure, stratégie, environnement et système de pouvoir (Abdelwahed, n.d.). Et Kicher (2023) souligne que : « les sociologues des organisations considèrent, en premier lieu, l’organisation comme un système d’action concret dans lequel l’action est le résultat des interrelations entre les acteurs ».
Dans cette perspective, les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg ont contribué à l’élaboration de la théorie de l’action organisée ou collective, qui met en évidence le rôle central des relations de pouvoir dans les dynamiques organisationnelles. Les deux auteurs, selon Martin (2012), cherchent à comprendre « à quelles conditions et au prix de quelles contraintes » l’action organisée est possible. En effet, l’action collective organisée est un construit social qui repose sur une élaboration contingente de règles ; seuls les rapports de pouvoir — des rapports de négociation et de marchandage liés au contrôle des incertitudes de la situation — permettent de contraindre les individus à coopérer (Crozier et Friedberg, 1977, p. 183, cités par Martin, 2012).
Dans cette perspective sociologique, les phénomènes organisationnels sont appréhendés comme des systèmes d’action concrets dans lesquels les acteurs développent des stratégies pour accroître leur autonomie et leur pouvoir. Tel que cité par Martin (2012), selon Crozier et Friedberg (1977, p. 38), une organisation n’est pas une horloge ni un ensemble de rouages programmés ; elle est un lieu structuré où tout agent « s’adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires ». C’est pourquoi, selon cette approche sociologique, le contrôle des zones d’incertitude dans les organisations est considéré comme une ressource stratégique qui donne le pouvoir et l’aptitude de négocier dans l’organisation, car même dans le système le plus contrôlé, tout acteur a une marge de liberté.
Chaque acteur, quel que soit sa position dans l’organisation, dispose d’une zone où son comportement devient incertain et imprévisible à l’égard des autres membres de l’organisation. C’est ce que Crozier et Friedberg nomment « zone d’incertitude ». Plus l’acteur accroît son pouvoir, plus sa zone s’accroît concomitamment (Crozier & Friedberg, 1977, p. 61-62, cités par Kicher, 2023).
Ainsi, cette perspective sociologique permet de comprendre que les difficultés liées au contrôle interne des organisations ne peuvent pas s’expliquer uniquement par l’absence de principes et de règles de contrôle, mais aussi par l’utilisation stratégique que les acteurs évoluant au sein de l’organisation font de ces règles et de ces principes dans le cadre de leurs interactions organisationnelles.
De plus, l’efficacité des mécanismes du contrôle interne dépend aussi de la culture organisationnelle qui se développe au sein de l’organisation. C’est ainsi que la culture organisationnelle se définit comme :
Le modèle d’hypothèses fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou développé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptation externe et d’intégration interne, et qui ont suffisamment bien fonctionné pour être considérées comme valides ; par conséquent, elles sont enseignées aux nouveaux membres comme la manière correcte de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes (Schein, 2004, p. 17, cité par Lakhyari & Loulid, 2025).
Selon cette approche, la culture organisationnelle est le résultat d’un processus collectif d’apprentissage assuré par des normes « efficaces » qui sont intégrées, institutionnalisées et transmises aux nouveaux membres de l’organisation. Évoluant dans ses réflexions sur la culture organisationnelle, Schein (2010), cité par Lakhyari & Loulid (2025), a mis à jour cette définition en démontrant que les valeurs et les croyances partagées au sein d’une organisation influencent fortement les comportements des acteurs et les pratiques organisationnelles.
Donc, l’approche d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle démontre que l’existence d’un ensemble de valeurs, de normes et de présupposés partagés conditionne le comportement des acteurs au sein de l’organisation. Et lorsque la culture organisationnelle s’adapte aux pratiques informelles de l’organisation, les mécanismes de contrôle formels s’affaiblissent et deviennent inefficaces.
C’est ainsi qu’au sein des organismes publics, l’adéquation entre la culture organisationnelle et les pratiques informelles va influencer des comportements opportunistes. Ces derniers ont été analysés dans le cadre de la théorie de l’agence développée par Michael C. Jensen et William H. Meckling dans un article publié en 1976 dans le Journal of Financial Economics. Cette théorie aborde les conflits d’intérêts qui peuvent surgir entre un mandant (le principal) et un mandataire (l’agent) (Jensen et Meckling, 1976 ; Bhaduri et Selarka, 2016 ; Tajer et al., 2021, cités par Tajer et al., n.d.), surtout dans les organisations caractérisées par une forte délégation de pouvoir décisionnel.
La séparation entre le contrôle et la propriété dans les entreprises constitue l’origine de la théorie d’agence. Jensen et Meckling définissent la relation d’agence comme étant « un contrat dans lequel une (ou plusieurs) personne(s) a recours aux services d’une autre personne pour accomplir en son nom une tâche quelconque, ce qui implique une délégation décisionnelle à l’agent » (Tajer et al., n.d.). Les comportements opportunistes font apparaître, au sens de Jensen et Meckling (1976), une asymétrie d’information (Tajer et al., n.d.).
Dans ce contexte, l’absence ou la faiblesse des mécanismes de contrôle interne au sein des organismes publics peut favoriser l’émergence de comportements opportunistes dans la gestion des ressources publiques, compromettant ainsi l’efficacité publique et la performance des organisations publiques.
Pour conclure, malgré la mise en place de cadres réglementaires et de dispositifs de contrôle interne encadrant la gestion publique des organismes, leur efficacité reste compromise par des faiblesses dans leur application, leur contrôle et leur appropriation par des acteurs maîtrisant les zones d’incertitude.
Port-au-Prince, le 28 mars 2026.
